Standortanalyse Oder Wie Man Die Qualität Und Performance Des Standortkapitals Bewerten Kann

Als alles entscheidende Frage steht im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Verm gen/Kapital des Standortes (quantitativ nachpr fbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang der Bewertungsverfahren davon abh ngen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar w re auch, gemarkungs bergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens daf r zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz f r die Festlegung des Bilanzierungsbereiches k nnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorenzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur f r die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Standorte sind nicht nur sehr komplex (oft auch kompliziert) sondern jeder ist f r sich gesehen auch ein sehr individuelles Gebilde. Daraus folgt, dass jeder Standort auch sein eigenes System der Standortfaktoren (=Bilanzpositionen) entwickeln sollte. Durch Identifizierung von Interdependenzen wird ein "Silo"-Denken berwunden: mit Hilfe einer Standortbilanz kann aufgezeigt werden, wie alles zusammenh ngt und welche Hebel mit bestimmten Erfolgsfaktoren eingesetzt werden k nnen. Voraussetzung ist eine genaue und detaillierte Analyse aller zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es geht um die F higkeit, neues Wissen zu erkennen und zielf hrend verarbeiten zu k nnen. Je komplexer sich dieses Umfeld darstellt desto mehr brauchen Entscheidungstr ger Horizonte und Handlungsspielr ume (kurzfristig Orientierte k nnen leicht Entwicklungen bersehen, die fr hzeitige Weichenstellungen erfordern). Auf dieser Ebene kann man eines erreichen: n mlich Anregungen f r notwendige Denk- und Entscheidungsprozesse. Solche bersichtlichen Wirkungsnetze erleichtern den Einstieg in Diskussionen und Abstimmungen und k nnen somit als allgemein verstehbare Kommunikationsplattform f r Beteiligte mit oft unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsst nden eingesetzt werden. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber gen gt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Verm genswerte erweitert werden. Oder anders ausgedr ckt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Verm genswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle G ter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfl che, der oft den gr eren Teil des Eisberges der Standortperformance ausmacht. Ein an der sichtbaren Oberfl che ruhiges System l sst keineswegs immer den Schluss zu, dass sich im Innern ebenfalls nicht ver ndert. Aussichtsreich ist es, m glichst breitgef chert an die Analyse heranzugehen und ein nach den jeweiligen Schwerpunktkriterien ausgew hltes B ndel von Einflussfaktoren gleichzeitig zu manipulieren, um dabei Antworten auf dieses mehrdimensionale Eingriffsmuster zu beziehen. Monokausale Beziehungen sind in dynamischen Wirkungsnetzen ohnehin eher die Ausnahme. Auch k nnen auf diesem Weg wesentliche Verbindungen zwischen ganzen Variablengruppen herausgearbeitet werden, ber die eine Steuerung des Gesamtsystems m glich ist. Diese Methode wird mit der Entwicklung einer Standortbilanz gezielt verfolgt. Man erh lt dadurch auch ein Gef hlt der Handlungsmacht, das zur Aufrechterhaltung aktiven Agieren notwendig ist. Mit einem Satz: man braucht eine transparente und nachvollziehbare Kommunikationsplattform, mit denen auch (oder gerade) in Situationen hoher Unsicherheit und Komplexit t sinnvolle Richtlinien f r verantwortungsbewusstes Handeln festgemacht werden k nnen.